STRATEGEEK Doradztwo i Szkolenia

YoutubeLinkedinFeed

Witaj w STRATEGeek!

Mapowanie procesów - część 1

Wiele popularnych obecnie koncepcji zarządzania, takich jak TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), BPI (Business Process Improvment) czy BPR (Business Process Reengineering) opiera się na podejściu procesowym. Zarządzanie procesowe jest nierozerwalnie związane z identyfikowaniem, analizą i definiowaniem procesów biznesowych. W efekcie definiowania, czyli projektowania zidentyfikowanych procesów, powstają graficzne mapy, obrazujące realizowane procedury w formie diagramów przebiegu, których podstawowym atutem jest czytelność. Graficzne odwzorowanie procesów biznesowych pomaga zrozumieć wzorce działania w wybranych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Na czym polega mapowanie procesów
Mapowanie procesów jest jedną z form przedstawienia, gdzie i w jaki sposób w przedsiębiorstwie jest budowana wartość dla klienta. Jednak jego podstawowa zaleta to umożliwienie poruszania się „w poprzek”, czyli niezależnie od faktycznej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Takie podejście umożliwia oderwanie się od postrzegania zadań wyłącznie z punktu widzenia jednego działu czy wręcz stanowiska pracy.  Procesowe przedstawienie przedsiębiorstwa różni od struktury organizacyjnej tym, że pozwala prześledzić w procesach, gdzie następują interakcje wewnątrz organizacji oraz kontakty z otoczeniem zewnętrznym. Jest to również szansa na gruntowną analizę wpływu poszczególnych czynności na budowanie satysfakcji klienta, która wynika wprost z realizacji oczekiwanych przez niego celów.

Przesłankami mapowania procesów biznesowych są:

  • oszczędność czasu niezbędnego do zbadania zachowań rzeczywistego systemu w porównaniu do eksperymentowania na opracowanych modelach,
  • niższe koszty eksperymentowania z modelami procesów,
  • analiza faktycznego przebiegu procesów i stworzenie wzorcowej wersji (układ as-is, to-be) ,
  • wyeliminowanie ograniczeń polegających na braku możliwości zbadania wszystkich wybranych wariantów przekształceń.


Aby tak się stało, należy jednak zadbać o kilka elementów, które w istotny sposób wpływają na czytelność tworzonej mapy. Należą do nich m.in.:

  • rozumienie kierunków rozwoju i celów do realizacji w przedsiębiorstwie,
  • świadomość kultury organizacyjnej i dojrzałości systemowej,
  • identyfikacja ryzyk związanych ze specyfiką przedsiębiorstwa,
  • znajomość wymagań prawnych dotyczących specyfiki funkcjonowania danej organizacji,
  • inwentaryzacja posiadanych zasobów, w tym zasobów ludzkich i teleinformatycznych, oraz analiza ich przydatności do zadań, które mają być zrealizowane.


Jak zabrać się do mapowania procesu
Istnieje co najmniej kilka metod, którymi można podejść do mapowania procesu. Różnią się one przede wszystkim zakresem i stopniem szczegółowości opisu. Ponadto wybrana metodyka mapowania obecnie wsparta jest zazwyczaj mniej lub bardziej zaawansowanym narzędziem informatycznym, który ma na celu ułatwienie nie tylko mapowania, ale również przebiegu samego procesu.  

Spośród dostępnych technik można wybrać trzy, które należą do najpopularniejszych, a równocześnie występujące między nimi różnice pozwalają osiągnąć odmienne cele. Są to:
schemat zależności (relationship map), który pokazuje ogólne relacje między poszczególnymi czynnościami lub podprocesami oraz w czytelny sposób wyróżnia zaangażowane stanowiska pracy,
funkcjonalny schemat przebiegu (cross-functional process map), który w najlepszy sposób wskazuje zależności między poszczególnymi działami i funkcjami przedsiębiorstwa, pozwala identyfikować punkty krytyczne oraz uwzględnia odpowiedzialność za poszczególne etapy,
mapowanie strumienia wartości (value stream mapping) – technika wywodząca się z lean management, która charakteryzuje się największym stopniem szczegółowości oraz pozwala na równoczesne śledzenie przepływu materiałów i niezbędnych informacji w procesie, do momentu dostarczenia towaru lub usługi do klienta; technika ta pozwala na zidentyfikowanie nieciągłości w procesie, marnotrawstwa oraz możliwych udoskonaleń, poprawiających efektywność procesu.

Dobór metody, ustalenie zakresu oraz szczegółowość opisu powinny wynikać ze specyfiki funkcjonowania firmy. Jednak bez względu na wybraną metodykę, mapowanie odbywa się z reguły według zasady „od ogółu do szczegółu”. Wizualizacji poddawany jest najpierw ogólny obraz organizacji, dający pojęcie o istocie działalności oraz wskazujący, gdzie tworzona jest wartość przedsiębiorstwa. Następnie, na podstawie zidentyfikowanych procesów, można kontynuować opis procesów, decydując o stopniu szczegółowości.

Bardzo istotne jest odróżnienie mapy procesu od samego przebiegu procesu. Poprawnie wykonana mapa procesu powinna zawierać nie tylko jego przebieg, ale również określać:

  • cel procesu,
  • właściciela procesu (osoba odpowiedzialna za koordynację zadań w procesie),
  • wejścia i wyjścia określające zakres działania danego procesu,
  • zasoby niezbędne do normalnego (zgodnego z celem) funkcjonowania procesu (w tym ludzie pełniący w procesie określone funkcje wraz z określonymi – wymaganymi kompetencjami),
  • listę wymagań formalno-prawnych dotyczących procesu,
  • listę dokumentów i zapisów tworzonych i wykorzystywanych w procesie.


Zastosowanie map procesów w badaniach i w praktyce
W obecnych czasach coraz ważniejsze jest podejście procesowe. Wymusza to nie tylko powszechna orientacja na klienta i realizację jego potrzeb, ale również inne elementy charakterystyczne dla współczesnego otoczenia rynkowego, jak choćby postępująca w wielu branżach konsolidacja. W związku z tym znaczenia nabiera właściwa identyfikacja przebiegu procesów wewnątrz organizacji oraz między przedsiębiorstwem a jego klientami i dostawcami, jak również właściwe zarządzanie, które musi obejmować nie tylko planowanie, ale także kontrolę i doskonalenie. Pomocne w tym są mapy procesów. Znajdują one bezpośrednie zastosowanie w takich zadaniach, jak:

  • planowanie ciągłości działania,
  • wdrażanie „najlepszych praktyk”,
  • zarządzanie ryzykiem operacyjnym,
  • Corporate Governance,
  • zarządzanie zmianami,
  • zarządzanie łańcuchem wartości,
  • zarządzanie jakością (wdrażanie norm ISO),
  • budowanie architektury przedsiębiorstwa,
  • planowanie i mapowanie IT,
  • integracja po fuzjach i przejęciach,
  • wdrażanie systemów ERP, CRM i SCM,
  • wdrażanie nowych technologii.  

Mapowanie procesów ma zastosowanie nie tylko w praktyce zarządzania, ale również w badaniach rynkowych i naukowych. W ujęciu ogólnym każde badania można traktować jako proces, który ma swój początek, związane z nim informacje i zasoby wejściowe, oraz koniec. Prawidłowo zmapowany proces badawczy pozwala kontrolować jego wykonanie oraz zgodność z pierwotnym planem. Równie istotne jest także dostosowanie przebiegu procesu do zmieniających się realiów. Pozwala to reagować z wyprzedzeniem na zmianę zapotrzebowania na zasoby, określać nowe i pożądanie kompetencje członków zespołu badawczego. Bardzo istotna jest znajomość przebiegu badań w momencie oceni wyników. Jeżeli z opisu nie można wywnioskować żadnych ewidentnych niedociągnięć w procedurze badawczej, na przykład co do sposobu zbierania, rejestrowania i wykorzystania danych, kolejności wykonywanych czynności lub umiejętności członków zespołu, to znacznie maleje prawdopodobieństwo popełnienia błędu lub zaprezentowania nieprawdziwych wniosków.

W naukach o zarządzaniu znaczenie mapowania procesów jest jeszcze większe, ponieważ bardzo często stanowi istotną czynność lub samo w sobie jest procesem badawczym. Jako przykład można przywołać badania przeprowadzone w 2007 roku w ramach badań własnych przez zespół w składzie: dr Piotr Wachowiak, dr Aleksandra Laskowska-Rutkowska, dr Agnieszka Sopińska, dotyczące mapowania i transferu wiedzy w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie1. Celem było wyodrębnienie obszarów wiedzy SGH oraz dokonanie analizy sposobu jej wykorzystania. Skuteczne wykorzystywanie wiedzy w każdej organizacji, a szczególnie w organizacji dydaktyczno-naukowej, jest bardzo istotnym zagadnieniem, czyli stosując analogię można nazwać je procesem głównym. Zaproponowany model mapowania i transferu wiedzy pozwala na określenie zasobów wiedzy w danej organizacji naukowej i edukacyjnej oraz dokonanie analizy, jak jest ona wykorzystywana w praktyce gospodarczej. Analiza ta pozwala na określenie, jakiej wiedzy brakuje w danej organizacji oraz czy posiadana wiedza jest innowacyjna. Również dzięki niej wiadomo, czy wiedza tworzona w organizacji naukowej lub edukacyjnej jest wykorzystywana w praktyce gospodarczej.

Wraz ze wzrostem znaczenia podejścia procesowego bardzo istotne jest zaznajomienie z technikami mapowania procesów. Wielość zastosowań powoduje, że równie ważna, jeśli nawet nie ważniejsza niż samego sporządzania, jest umiejętność czytania map procesów. Pomimo, że wykonanie modelu procesowego przedsiębiorstwa, a następnie dokładna analiza i zobrazowanie przebiegu wszystkich procesów wewnątrz organizacji, jest zadaniem trudnym, czasochłonnym i niekiedy drogim, to coraz częściej nie stanowi kwestii wyboru a raczej konieczność. Należy jednak pamiętać o dwóch podstawowych zasadach, a mianowicie:

  • mapa procesu nie jest tylko jego graficzną reprezentacją i wymaga również opisu werbalnego,
  • nie może ograniczać się wyłącznie do kolejności wykonywanych czynności, ale musi obrazować zgodnie z przyjętą techniką i poziomem szczegółowości, interakcje wewnątrz organizacji oraz między przedsiębiorstwem a klientem i dostawcami, które prowadzą do przekształcenia elementów wejściowych w oczekiwany efekt wyjściowy.


W kolejnej części postaram się przedstawić w sposób uproszczony, jak wygląda mapowanie procesu w praktyce.